Bokelskere.no

Det kommer til å gå bra, men det går ikke av seg selv. Du har alle muligheter til å få et godt liv hvis du aksepterer at du har en funksjonssvikt og tar ansvar for å korrigere de negative følgene funksjonssvikten kan gi.

Ungdomstiden har sine problematiske særpreg. ADHD har sine trøblete sider. Når to problematiske ting blandes, er det lett å bli pessimistiske med tanke på utfallet. Dette kan umulig gå bra ?. Jo, selvfølgelig kan det gå bra. Ung med ADHD, er tross alt en langt mer vennligsinnet kombinasjon enn for eksempel døv og blind. Vi må ikke bli så engstelige at vi mister perspektivet.

Vi kan ikke planlegge det eksepsjonelle. Drøm om det. Jobb steinhardt for å oppnå det. Men ikke planlegg det, ikke baser deg på det, sørg alltid for å ha en brukbar backupløsning. For når du strekker deg etter det eksepsjonelle, strekker du deg pr. definisjon etter det høyst usannsynlige. Hvis du lykkes i å nå ditt drømmemål, vil ikke en ubrukt reserveplan plage deg. Hvis du ikke lykkes, står du naken og hjelpeløs dersom du ikke har en plan B. Plan B må først og fremst være realistisk, men også noe lystbetont og interessant. Liver er langt, og det er godt mulig at reserveplanen må iverksettes.

De to prinsippene som leder mot vinnersporet, er enkle og kraftfulle. Enkle å forstå, men krevende å gjennomføre, kraftfulle hvis vi lykkes med å ta dem i bruk. Vi kan like godt kalle dem vinnerprinsippene.
- Du skal kjenne styrkene dine og utnytte dem.
- Du skal kjenne svakhetene dine og unngå dem.
Ved å følge disse to prinsippene, omfordeler du tidsbruken din. Der ligger nøkkelen. Prosentandelen du holder på med ting du mestrer, vil øke, prosentandelen du bruker på ting du ikke mestrer, vil reduseres tilsvarende. Hvorfor er dette så viktig. Fordi: Å bruke tid på oppgaver vi ikke mestrer, fører først og fremst til frustrasjon. En teoretisk anlagt nerd med ti tommeltotter, ville blitt en ulykkelig snekker. En praktisk anlagt urokråke ville blitt en ulykkelig saksbehandler i byråkratiet.
Hvis du lykkes med å vri tidsbruken over på det du mestrer, vil du både BLI bedre og HA det bedre. Vi snakker med andre ord om en dobbeltseier: bedret funksjon pluss bedret trivsel.

Vi måselv sette grenser for hvor mye av våre krefter vi vil bruke på arbeidsarenaen, sett i forhold til andre livsarenaer. En slik individuell ansvarliggjøring er imidlertid et tveegget sverd. Det er ikke tilstrekkelig å konstatere at vi alle er vår egen lykkes smed. Det er et påtakelig behov for nye kollektive strategier og virkemidler for å fremme et arbeidsliv der arbeidstakerne kan opprettholde god helse.

Når der er en vedvarende ubalanse mellom hva en gir til andre, og hva en får tilbake, vil dette over tid kunne medføre utbrenthet. Særlig er dette tilfellet når klienten eller kunden er helt avhengig av deg som tjenesteyter.

Særlig dyktige ledere reflekterer over hendelser i sine liv, sine verdier og sine handlinger, og vender tilbakeslag til nye muligheter. . Livslang læring blir et program, et vanemønster og en ferdighet.

Den gode lederen - den menneskeorienterte, pedagogen, kulturskaperen, arbeidsmiljølederen, teamlederen, endringslederen - eller hvordan vi nå velger å vinkle perspektivet, må først og fremst ha et gjennomtenkt ønske om å være leder, og vilje til å arbeide med det å utvikle god ledelse.Den gode lederen må kunne stille krav og vise fasthet uten og true, nedvurdere eller krenke, og må kunne være hjelpsom uten å passivisere. Grunnleggende er evnen til empati, til å kommunisere godt, ekthet, troverdighet, aktelse for mennesket, kunne føle og vise omsorg, og å se seg selv som deltaker i et samspill med andre mennesker.

I e godt sosialt klima er det klare mål og felles forventninger, gjensidig respekt, åpenhet og tillit, omsorg og hjelpsomhet og en sterk vilje til i fellesskap å løse problemer og å nå gode resultater
.Alle føler medansvar, alle ønsker og forslag blir tillagt vekt, og den enkeltes muligheter for å utvikle og bruke sine evner og krefter tilrettelegges og stimuleres. Miljøet preges av trygghet, innsats og arbeidsglede.

Det er først og fremst den mening og den vekt situasjoner, hendelser og handlinger har for den enkelt, som bestemmer hva som oppleves som uhåndterlige krav og belastninger, og hva som ses på som utfordringer og stimulanser for læring og utfoldelse. Den enkeltes verdier, behov og ressurser vil samlet sett bestemme den enkeltes sårbarhet eller robusthet i forhold til ulike miljøfaktorer. Hva som er en optimal balanse mellom miljøets krav og tilbud på den ene siden, og den enkeltes behov og mestringsressurser på den andre, må således forstås, defineres, måles og påvirkes i et slikt perspektiv.

Dersom det sentrale i utfordringen dreier seg om "menneskerøkt" , det å beskytte mot det skadelige og å dyrke frem og frigjøre de menneskelige ressursene mot menneskeverdige mål, ja da tror jeg vi må stille nye og alvorlige spørsmål om lederskap i vårt arbeidsliv. Da må vi kanskje tydeligere og kraftigere enn noen gang må spørre om hva slags ledelse vi trenger og vil ha, og hvordan vi fremelske og ivaretar gode ledere. Da må vi på nytt, grundig og i fellesskap stille spørsmålet om hvem det er vi vil gi makt, og hvem det er vi vil gi vår tillit. Svarene på slike spørsmål må få konsekvenser for vår planlegging, våre beslutninger, vår arbeidshverdag.

Nærmer vi oss en krise i forholdet mellom arbeid og mennesker ?. Er vår tåleevne og robusthet presset mot et bristepunkt, individuelt og sosialt.? Blir vår mestringsevne, vår læreevne, vår problemløsningsevne styrket i samme grad som økning i kravenes mengde, kompleksitet og forandringstakt? Går der en grense, og hvor går den - for den enkelte, for arbeidsfellesskapet, for samfunnet ?