Forskningsbaserte ledelsesteorier for viderekomne

I boka "Perspektiver på ledelse" finner man artikler om lederskap, myter og fakta om det å være leder, forskjellen på administrasjon og ledelse, fra transaksjonsledelse til transformasjonsledelse, situasjonstilpasning som lederstrategi, temaet kvinner og ledelse i Norge, om organisasjonsendringer, makt, innflytelse og påvirkning og sist men ikke minst om spesielle former for ledelse. Inn under kapittelet om spesielle former for ledelse er det to former for ledelse som omtales; selvledelse og teamledelse. Det er spesielt selvledelse jeg har vært opptatt av i første omgang. Dette kapittelet er skrevet av Øyvind L. Martinsen og utgjør ca. 30 sider av denne 377 sider boka, som jeg absolutt har som målsetning å få lest fra perm til perm.

I dagens informasjonssamfunn og på arbeidsplasser preget av kunnskapsmedarbeidere, er det ikke lenger slik at lederen fremstår som den allvitende og "sterke mann" som kan og vet alt. Gamle ledelsesformer passer derfor ikke inn i et slikt arbeidsmiljø, og det er her selvledelse som ledelsesstrategi har sin misjon.

"Medarbeidere kunne tidligere ses på som brikker i organisasjonens streben etter å oppnå resultater, mens medarbeidere innen et selvledelsesperspektiv blir aktive og medansvarlige for organisasjonens arbeid knyttet til planlegging, beslutningstakning og evaluering. Konsekvensene av dette er betydelig større handlingsrom, men også mer ansvar og frihet for medarbeidere enn det man har vært vant til." (side 326)

Selvledelse og teoriene rundt dette er solid forankret både i teori og forskning, og er ikke en ny "fancy" metode eller teknikk som har poppet opp som en boble i moderne ledelseslitteratur. Sims og Manz har skrevet en rekke bøker om temaet, og Neck og Houghton er svært sentrale i den internasjonale forskningen rundt temaet selvledelse.

Helt sentralt i et selvledelsesperspektiv er ferdigheter som klassifiseres som henholdsvis atferdsstrategier og kognitive strategier. Atferdsstrategiene er rettet mot effektivisering av arbeidet, mens de kognitive strategiene er rettet mot å minske de mentale hindrene vi måtte ha for å effektivisere arbeidet. "Hovedmålene med metodene er å gjøre oss mer selverkjennende, rasjonelle og målrettede." (side 333)

Både atferdsstrategiene og de kognitive strategiene skal altså medvirke til å øke vår selvopplevde mestringsevne, slik at vi i større grad visualiserer våre mål - i motsetning til at dysfunksjonelle tanker blir en slags selvoppfyllende profeti. Selvledelse handler om evnen til å verdiforankre, planlegge og gjennomføre målrettet atferd. I den forbindelse er det verdt å merke seg Banduras teorier rundt begrepet selvopplevd mestringsevne (self-efficacy), som går på personlige forutsetninger for effektiv atferd. En felle kan imidlertid være at man får for stor tro på egen mestringsopplevelse, slik at man gyver løs på for komplekse oppgaver uten å ha de rette forutsetninger for å løse disse på en tilfredsstillende måte.

"Selvledelse dreier seg om å bli bevisst egne behov, om å bli bevisst andres behov og de rammer som omgir oss, og om å skape den rette balansen mellom disse. Verdiavklaringen er utgangspunktet for dette og dreier seg om selvsransakelse på grunnleggende områder av livet. Hva vil jeg, hva bør jeg, og hva gjør jeg, er de mest sentrale spørsmålene." (side 334)

For å bli god på selvledelse er det viktig å formulere konkrete mål, som er enkle å måle og evaluere. "Å gjøre så godt jeg kan" er ikke et klart nok definert mål. Målsetningene må være mer presise enn som så. "I dag skal jeg skrive xx antall vedtak", eller "jeg skal lese xx sider" er det som må til for at det skal være realistisk å nå et mål. Dersom man stadig opplever at man avsporer, bør man antakelig inkludere litt tid til avsporing i sine planer, som en slags belønning underveis. På den måten blir det mer realistisk å klare å nå de mål man har satt seg.

Dersom man ikke klarer å bli så effektiv som man har satt seg som mål, er det betimelig å stille spørsmål ved hvordan man egentlig jobber. Det hele kan dessuten handle om at man ikke helt klarer å strukturere omgivelsene sine, og bør ta noen andre grep for å forhindre uhensiktsmessige distraksjoner i sin hverdag. Kanskje bør man også tenke nærmere på hva som motiverer en når det kommer til stykket.

Forfatteren bruker også tid på å reflektere rundt temaet kognitive teknikker. Begrepet "kognitiv" beskriver alle sider ved menneskets tenkning. Det er viktig å jobbe med måten man tenker på, holdningene til det man gjør, særlig de tanker og holdninger som gir mental motstand. I faglitteraturen snakker man om dysfunksjonelle tanker (jf. Burns 1999), samt det man kaller automatiserte tanker, det vil si tanker man ikke er seg selv bevisst at man tenker. Kognitiv terapi handler om å bli bevisst slike tanker, for derigjennom å kunne gjøre noe med dette. Typisk er f.eks. når en situasjon fremkaller voldsomme følelsesmessige reaksjoner som ikke står i forhold til det som angivelig utløste dem. Da handler det mest sannsynlig om noe helt annet enn situasjonen der og da, men om en "bagatell" som har utløst en latent sårhet hos den andre. For å få bukt med automatiserte tanker og handlingsmønstre, er det viktig å observere seg selv og sine tanker, slik at man en annen gang kjenner dem igjen og stopper dem før man lar dem få konsekvenser eller komme til utløp på en lite hensiktsmessig måte.

Alle mennesker har indre dialoger gående med seg selv, og dersom man f.eks. er pessimist, optimist eller realist, bør man se sine tanker i forhold til dette. Negative tanker kan fort bli en selvoppfyllende profeti. Man visualiserer et negativt mål, og det er akkurat dette man får. Desto mer spennende med positive tanker!

Helt til slutt tar Martinsen for seg viktige forutsetninger for å innføre selvledelse. Dette krever nemlig at lederen overlater større deler av styringen til sine medarbeidere. Det første lederen må spørre seg er hvorvidt forutsetningene for selvledelse rent faktisk er til stede på hans/hennes arbeidsplass. Hvilke medarbeidere har man? Og hvilken forpliktelse føler medarbeiderne til sin arbeidsplass? Her skilles det mellom tre ulike former for forpliktelser: normativ, vedvarende og følelsesmessig forpliktelse. En viktig faktor er dessuten personlig selvstendighet, eller det man innenfor psykologien kaller autonomi.

Det som for øvrig fremgår av ulike studier er at når ledelsesstrategiene som brukes inneholder lav grad av styring, så vil personer med høye ferdigheter i selvledelse skåre høyere på målinger av jobbtilfredshet - noe som igjen vil påvirke effektivitet og prestasjoner i en gunstig retning. Men: enkelte forutsetninger må nødvendigvis være til stede for at dette skal kunne skje. Tidligere har jeg lest om personlighetstrekkene som inngår i "the big five", hvor samvittighet er en svært sentral egenskap. Mest sannsynlig er dette nesten en forutsetning for å slippe medarbeiderne så fri som selvledelse forutsetter ....

"Etter denne gjennomgangen av teori, metoder og forskning knyttet til selvledelse kan leseren se at selvledelse, med noen modifikasjoner, kan representere en alternativ styringsform i enkelte organisasjoner. Å utvikle selvledelse kan derfor være verdifullt når forholdene ligger til rette for det. Å jobbe med selvledelse i praksis innebærer for den enkelte likevel at man må vie seg til oppgaven og øve på selvledelsesmetodene. All læring krever innsats, og å jobbe med selvledelse er ikke noe unntak. Enkelte er allerede dyktige i selvledelse, men kan kanskje bli enda bedre. Gitt dette, og i henhold til forskningsresultatene så langt, kan det være grunn til å forvente at både selvledelse og selvledelsestrening kan føre til høyere effektivitet og høyere trivsel blant medarbeiderne.

Økt dyktighet i selvledelse kan føre til større effektivitet individuelt og i teamsammenheng (gitt visse forutsetninger), og selvledelse kan føre til større tilfredshet i jobben. Og det kan i noen grad være mulig å lære selvledelse. Dette er oppløftende resultater, men videre forskning er nødvendig, ikke minst når det gjelder positive effekter av selvledelse i ulike bransjer." (side 351)

Sjelden har jeg vært borte i en lærebok med et så konsist og "to the point"-budskap som i denne. Dette har gitt meg lyst til å lese resten av boka etter hvert, fordi det er mye nyttig og interessant lærdom å hente om moderne ledelse her. Viktige bidragsytere i boka er Bernard M. Bass, Henry Mintzberg, Geir Thompson, Astrid M. Richardsen, Laura E.M. Traavik, Gary Yukl, Robert P. Vecchio og Kjell B. Hjertø - bare for å nevne noen. Dessuten står Øyvind L. Martinsen bak flere av kapitlene som berører effektivitet og kompetansestyring. Ut fra det inntrykket jeg har fått, synes jeg denne læreboka i ledelse fortjener toppscore!