Bokelskere.no

Erfaringslæring og tenkende organisasjoner hører nært sammen. Vi får tenkende eller lærende organisasjoner når de som deltar i arbeidet, tenker og reflekterer rundt det som skjer, eller det som ikke skjer. Refleksjon er på mange måter den bærende kraft der erfaringer konverteres til læring (Tiller 1997, s. 19).

Hvis det i sandhet skal lykkes at føre et bestemt menneske hen til et bestemt sted, må man først og fremst passe på at finde ham hvor han er og begynne der. Dette er hemmeligheten i al hjælpekunst. Enhver der ikke kan det, han er selv i inbildning når han mener at kunne hjelpe en anden. For i sandhet at kunne hjælpe en anden må jeg forstå mer end han - men dog først og fremst forstå det han forstår. Når jeg ikke gjør det, da hjælper min mer-forståelse ham slet ikke (Kirkegaard 1964.

The dark side of mentoring kan særlig oppleves der vi står overfor direkte uegnede mentorer og dysfunksjonelle mentorforhold (Eby mfl. 2004). Toft og Hildebrandt (2006) beskriver den "farlige mentor", og Clutterbuck (2001 s. 62) går et skritt videre ved å tegne et bilde av "The mentor from Hell". I begge tilfeller refereres det til mentorer som har sin egen agenda, sine egne behov og der et ønske om eksponering og makt kan være fremtredende. Det foregår en dobbeltkommunikasjon, hjelp blir påtvunget, protesjeen blir dirigert, men det hele kan godt skje under dekke av at mentoren bare ønsker å hjelpe.

Erich og Hansford (1999) oppsummerer sine mange betenkeligheter (concerns) med å fremheve hvor viktig det er å være varsom både i den enkelte relasjonen og i bruken av mentoring som arbeidsform:

... organisations should view mentoring as a potentially beneficial process that requires careful long time planning and skilful human resource leadership(ibid., s. 15).

Intuisjon kommer fra det latinske ordet intueri som betyr å "se på" eller "betrakte". Det sikter til en umiddelbar følelse, en fornemmelse eller oppfatning av noe. I dagligtalen kaller vi gjerne dette "å stole på magefølelsen".

I det helhetlige perspektivet ligger den analytiske evnen. Det dreier seg om å "ta to skritt tilbake" og lete etter trekk ved situasjonen. I en organisasjon vil det blant annet være å forstå organisasjonen og ha evne til å lese og tolke de prosesser protesjeen er en del av (Lewis 2000).

Mentoring kan

1. gi grunnlag for rekruttering og talentspeiding
2. synliggjøre og støtte minoritetsgrupper
3. større individuell karriereutvikling
4. forebygge utbrenthet
5. supplere den formelle kompetanseutviklingen - gi relevant/aktuell kompetanseutvikling
6. ha betydning for markedsføring av organisasjonen
7. være en kostnadseffektiv kompetansehevingsmetode
8. gi protesjeen intern og ekstern status
9. bidra til profesjonell og privat nettverksbygging

... mentoring blir definert som saksfokusert eller personfokusert - eller begge deler. Mentoring dreier seg om karriereutvikling eller personlig utvikling - eller begge deler. Den kan foregå over kort tid eller svært lang tid. Mentoringen blir beskrevet som frivillig eller pålagt, og den blir oppfattet som en organisert og tilrettelagt prosess eller som en uformell og intuitiv prosess. Mentoren må være eldre enn protesjeen, eller han kan være like gammel. Og slik fortsetter det ...

Fury uttaler at mentoring må bygge på "the mysterious, chemical attraction of two people" (Murray 2001, s. 6). En toårig studie later til å støtte denne oppfatningen og konkluderer med følgende: "Mentoring ... seems to work best when it is simply "allowed to happen" " (ibid. s. 6).

Parsloe og Wray (1978) definerer på en enkel måte mentorer som "mennesker som gjennom sitt arbeid hjelper andre til å utnytte sitt potensial" (2000, s. 78). Definisjonene bærer gjerne preg av denne hjelperrollen og identifiserer mentoren som en person som er mer erfaren, og som er villig til å dele sine kunnskaper med en som er mindre erfaren.

Mentorbegrepet slik vi kjenner det i dag, har i hovedsak tre røtter (Skagen 2004). Ved siden av den klassiske mentoren i antikkens Hellas og middelalderens håndverkslaug, har de hundre siste års tenkning og ideer innenfor den humanistiske psykologien gitt næring til begrepet (Rogers 1995). Her møter vi særlig det optimistiske menneskesynet, troen på personlig vekst og tilliten til den enkeltes ressurser. Viktig er også den vekt det blir lagt på dialogens betydning og hvordan man gjennom refleksjon og ettertanke kan danne grunnlag for en endret og forbedret personlig yrkespraksis. Betydningen av innsikt i eget liv og den enkeltes ansvar for personlige valg har også en fundamental plass i den humanistiske psykologien.

Disse tre perspektivene gjenkjennes i større eller mindre grad i alle former for mentoring. Slik fremstår mentoren i videste forstand som den individuelle hjelper.