Erin Meyers bok "The culture map" er skrevet for ledere av multinasjonale selskaper, men er en fryd å lese for oss andre også.

Den handler om arbeidslivskulturen verden rundt. Erin Meyer er konsulent for selskaper som kjenner at det knirker når de skal få avdelinger i ulike land, noen ganger ulike verdensdeler, til å jobbe sammen.

Erin Meyer plasserer verdens land langs åtte akser når det gjelder arbeidslivskultur. En slik grovinndeling vil selvsagt bli temmelig overfladisk, men setter tankene i sving.

Er du sjef i Norge, gir det status å sykle til jobben. I Kina vil trolig staben din se på det som en hån hvis du kommer på tohjuling.

Meyer skiller for eksempel mellom land med lav og høy kontekst i kommunikasjonen, altså hvor mye som er underforstått når to personer snakker sammen. Hun kaller USA verdens mest lavkontekstuelle samfunn, med idealer som "si hva du mener og men hva du sier". I USA skal budskapet formidles i klare ordelag. Mest mulig gjennomsiktighet er målet. På motsatt ende av skalaen finner vi Japan, hvor det å "lese luften" er en grunnleggende sosial ferdighet.

Meyer forklarer forskjellene med på dette feltet med at USA er et ungt land med en mengde kulturer blandet sammen, slik at kommunikasjonen må være så enkel å skjønne som mulig. Japan har på sin side en flere tusen år gammel, homogen kultur hvor lite trenger å bli sagt for at mottakeren skal forstå. Så når folk fra høykontekst-samfunn hører lavkontekst-folk snakke, lytter de gjerne etter lag av mening som ikke finnes. Å tro at det er ordene som blir uttalt, som er hele meningen, går på tvers av deres egen kommunikasjonsstil.

Boken snudde opp-ned på i alle fall mange av mine fordommer. Høylytt samtale og gestikulasjon i Midtøsten og Sør-Amerika har ingenting med åpne linjer og snakk fra leveren å gjøre, ifølge Meyer.

Tvert imot er aksepten for åpen, eksplisitt kritikk mye større i Danmark, Nederland, Tyskland, Israel og Frankrike. Amerikanere forstår ironi dårlig, og vil gjerne ha tydelig beskjed hvis du forteller en vits. Den britiske understatement-måten å gi tilbakemeldinger på blir vanskelig forstått for dem som ikke skjønner kodene. Når din britiske sjef sier "with all due respect" i begynnelsen av setningen, er det hans måte å fortelle deg at du tar feil.

The culture map er full av illustrerende eksempler. For eksempel den franske banklederen som fikk jobb på Chicago-kontoret, og ikke skjønte at hun gjorde en dårlig jobb. Hun var vant til den franske formen for tilbakemelding, som handler om å påpeke feil. Da hun opplevde sin amerikanske sjef overøse henne med komplimenter, skjønte hun ikke at all amerikansk tilbakemelding inneholder tre komplimenter for hver innvending, og at alt skrytet bare var der for å sukre pillen.

Franskmenn ser på frisk diskusjon og uenighet som en berikelse i sosiale sammenhenger, amerikanere og i enda større grad asiater skyr det som pesten. Det som ett sted tolkes som å miste ansikt, ser andre på som stimulerende meningsbrytning.

Forretningslivet handler om å treffe beslutninger, men hvordan dette skjer, og hva en avgjørelse er, varierer sterkt. Japanerne forankrer alle avgjørelser langt nede i organisasjonen, og full enighet er målet. Tyskerne har rigide organisasjonskart og klare kommandolinjer, men ønsker en samlet beslutning fra ledelsen. Amerikanerne har løse organisasjonsstrukturer, men sjefen bestemmer. Tyskerne og japanerne bruker lang tid på å treffe en avgjørelse, men når de først gjør det, er den skrevet i stein. Amerikanske sjefer bestemmer seg tidlig, men kan komme til andre beslutninger senere - deres avgjørelser er ikke endelige på samme måte.

Dette med å skrive referater og tydelig ansvarsfordeling etter møter, er ikke noe universelt (selv om Apple og mange andre har hatt stor suksess med det ). I mange kulturer blir møtereferater og arbeidsinstrukser sett på som mistillit til arbeiderne. I Frankrike avsluttes møter gjerne med "Et voilá", uten at det blir sagt i klare ord hvem som skal gjøre hva.

Og så videre. The culture map forteller hvorfor ulike land har ulikt forhold til klokkeslett og kalenderen, og det har ingenting med punktlighet eller sløvhet å gjøre. Boken forklarer hvorfor du bør droppe brainstorming i japanske bedrifter, og heller bruke tiden din der til å gå på fylla med staben, eller grille med dem.

Er du sjef i Norge, gir det status å sykle til jobben. I Kina vil trolig staben din se på det som en hån hvis du kommer på tohjuling.. Russerne vil prøve å skyve enhver beslutning oppover i organisasjonen, danskene vil dytte den så langt ned som mulig.

Nøkkelen til å få ulike lands arbeidskulturer til å fungere, er selvsagt å snakke sammen, innse ulikhetene og finne mellomløsninger som alle kan leve med. Og ikke minst å innse at det sjelden ligger vrangvilje, men som oftest kulturforskjeller og misforståelser bak gnisningene.